选拔关键人才的四个关键步骤

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即使经济不景气，任何一个行业中的优秀人才也拥有许多职业选择。

各行各业对「关键人才」的需求迫切性日益提高，选才蓄能毫无疑问将成为HR和业务经理们重视起来的问题。

“一个组织的面谈系统质量对其所聘人才的质量有着举足轻重的影响。反之，所聘人才也对组织的成功有重要的影响。选才是识别、获得并留用组织成功和发展所需人才的第 一步。”

正如一位未透露姓名的面试官以上所说的，要为组织的成功做出有效的贡献，你会面临很大的压力。

一个组织的选才系统通常被比喻成漏斗，[url=http:///www.transtalent.cn?utm_source=seo&utm_medium=referral]企业管理者培训[/url]因为一个有效的选才系统具有漏斗的效果，每个步骤之后只留下最 合适的应征者。



DDI认为，以下四个关键步骤，能够帮助你搭建这样一个高效的漏斗模型。

01
贴近业务，明确目标

随着经济不确定性的增大，企业要想持续发展必须找到生长的“第二曲线”，在调整新举措，拓展新业务的时候，人才标准就会相应发生变化。

如何从关键业务挑战绘制新的人才画像？来看一个示例：

A公司在疫情和新兴行业的冲击下，迫切需要发展线上业务，一方面，需要快速搭建线上平台和产品，另一方面，需要通过拓展渠道合作快速抢占市场。

根据目前的状况，如何分析关键业务挑战，以及找到所需的关键人才？



示例：活下去，企业需要“悍将”

这是后疫情时代一家企业会面临的典型场景，根据DDI的分析，企业若想持续生存并保持竞争优势，在人才方面必须找到行业内的“悍将”。

这些人必须具备以上图示的能力和个性，才更有可能在面临内部变革、外部竞争的挑战环境下带领团队脱颖而出。

02
数据驱动，结果导向

定义好人才标准，接下来，需要对潜在的候选人进行面谈和测评，由此产生的一系列数据，怎么分析？再来看一个示例：

从上图测评结果可以看出，这位候选人能力上较为突出的是积极追求结果、擅长协同合作，个性上非常有进取心，自信果断。这意味着他不仅对自己要求高，同时也会激励团队超标达成业绩。

另一方面，他的驱动创新与变革能力较弱，个性上适应力低，这意味着他可能更习惯接受上级下派的指标，缺乏发掘新业务的主动性，同时，他可能情绪变化比较大，容易影响带团队。

这样的人，你会将他放在关键岗位吗？

如何让结果数据可视化，且帮助你和业务伙伴制定决策，是当下每个人才管理的必修课。

03
巅峰事例：面谈的科学与艺术

不管是外部招 聘，还是内部盘点晋升，一场好的面谈，不仅要“宾主尽欢”，还要“目的达成”。

所谓“宾主尽欢”，就是要聊得愉快，以确保双方表现都正常；所谓“目的达成”，就是收集到所需的所有信息，帮助你做出判断。

优质的面谈一定有好的流程设计（科学），在面谈之前，HR需要和业务面试官确认分工，HR偏重于软技能的测评，并且将测评结果诠释给业务听。



面谈的另一个难点就在于，如何通过提问获得真实具体的信息？这也是面谈中最 需要艺术的部分。

DDI的目标选才（也称行为面试法）的一个指导原则便是用过去的行为预测未来的行为。

顾名思义，预测应征者未来在工作中的表现的最 好方式是：收集和审查他或她过去在相似情形中表现的具体例子。

STAR面试法：

① 在什么样的工作背景下（Situation，情景）

② 承担什么样的任务（TARGET，目标）

③ 做了哪些工作（Action，行动）

④ 取得了什么成效（Result，结果）

04
评估动力适配性

明确应征者是否可以做工作很重要，明确他或她是否愿意做这项工作也同样重要。

许多职位因素和组织因素导致员工对工作满意或不满意。

考虑应征者将来在组织中可能担任的角色和每个角色所承担的任务，以及该组织的价值观和具体实践，然后考虑应征者对职位和工作环境的喜好，就可以获得对应征者工作动力的综合分析，据此可以确定应征者是否将在该职位和组织中工作愉快。

动力适配性是一个关于是否“愿意做”的选才目标，面试官可以运用动力适配性确定应征者的喜好与职位和组织所能提供的是否匹配，是否可以使其感到满意（被激励）。

有三种类型的动力适配性：

• 职位适配性

• 组织适配性

• 地点适配性

应聘者的求职动机不同，适合在不同的岗位类别上工作。

在招 聘人才的时候，只有正确评估好他们的求职动机，才能找到适合他们本身意愿的工作岗位，才能尽可能的留住人才，那么他们就能够自动、自愿、自发地做好本职工作。